现今很火的科幻小说《三体》里有句名言：毁灭你，与你无关。数码相机、纸媒、出租车、音乐播放器等行业都被智能手机冲击甚至颠覆，而这并不是智能手机故意去做的。

创业者最常见的失误往往有两个：一个是不考虑竞争对手，一个是考虑了有竞争但是不知道自己真正的竞争对手到底是谁。

一、消费者认为你是谁更重要

外部思维是许多人很难迈出的第一步，消费者认为你是谁，比你认为自己是谁更重要。

在品牌定位中，重点是“你是什么”而不是“我是什么”。如果连自己到底属于哪个赛道都不知道，就更不可能知道自己的竞争对手是谁了。

从某种意义上而言，你是什么是由外部的竞争和消费者决定的。

德鲁克认为，在定义“竞争者是谁”的时候，必须以顾客的认知为依据，根据他想购买的产品和服务来确定你的竞争对手，并把直接和间接竞争都考虑进去。

比如说，对杯装奶茶品牌香飘飘而言，真正的竞争对手并不是优乐美、香约等其他杯装奶茶品牌，而是以喜茶、蜜雪冰城为代表的现制水果茶。首先水果茶某种意义上比奶茶更健康，现制也比杯装更新鲜。真正颠覆香飘飘的并不是同品类的其他品牌，而是来自其他行业的跨界竞争。

举个例子：王老吉是凉茶还是饮料？东阿阿胶是补血用品还是滋补用品?扫地机器人是清洁工具还是电子宠物？黄金酒是保健品还是白酒？ 定位理论是品牌战略还是企业战略？胡桃里餐厅是酒吧还是餐厅？iphone是电脑还是手机？网咖是网吧还是咖啡馆？盒马鲜生是线上零售还是线下零售？

上面这些问题，如果你没有明确的答案，那就说明也许你也不知道自己的竞争对手到底是谁。

王老吉曾经想尝试“火锅伴侣”和“吉庆礼品”的定位，但是因为竞争对手的原因放弃了。

要知道，你是什么不是由你决定的，而是你的消费者和竞争对手决定的。不是首先想成为什么再去考察竞争环境，而是根据竞争环境选择自己到底能够成为什么。

二、很多时候，第一步就错了

一般而言，品牌定位四步法如下：

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。

第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中潜在的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的各个方面，尤其是传播上有足够的资源，才能让这一定位进入顾客的心智。

如果你一步不差地照着这个步骤去执行，就会陷入“一用就错”的坑。在分析外部环境之前，首先要做的是确定你到底处于何种环境里。

如果你是做蛋糕的，就没必要去分析玩具市场了。听到这里，可能很多人会觉得无语，难道我连自己是蛋糕还是玩具都不知道吗？

其实，你可能确实不知道。定位理论强调研究心智，其中之一就是强调外部思维。换而言之，你觉得你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。

再进一步：消费者认为你是什么也不重要，重要的是心智认为你是什么。因为有时候消费者不知道自己到底需要什么，你要深入消费者的心智中才能知道他最需要什么。

了解心智的途径之一，是研究行业历史。

三、其他品牌要跟随头部品牌

钻石恒久远，一颗永流传。

这句广告怎么样？如果你是一个区域内最大的钻石品牌，这个定位适合你。消费者看到这个广告后，都会去选择销量最好、门店最大的钻石品牌。

如果你是区域内第二大的钻石品牌，这个定位就不适合你。目标群体看到你的广告后心理活动是这样的：钻石代表永恒的爱情，所以我要选那家最大品牌的钻石。

第二品牌真正要考虑的是让目标群体愿意主动选择自己，而不是领导品牌。

非领导品牌要做的是跟随，例如崂山可乐的广告不是强调可乐怎么畅想激情（那是可口可乐的任务），而是反复声明自己是崂山水制作的，还有中成药成分。例如和其正凉茶的广告就不需要强调预防上火，而是“大瓶更尽兴”。

例如小罐茶开创了茶叶品牌新的范式之后，其他茶叶品牌要思考的是在小罐茶开创的品类内如何去细分一块市场，而不是假装认真地去做市场调研，重新发明之类的。

四、头部品牌要做大品类

老板电器聚焦大吸力油烟机的定位，首先来自于竞争对手方太电器，其次来自于心智的选择。

方太电器定位是高端厨电，老板电器想要突破就只能走其他的路。如果老板电器也在宣传高端厨电，那其实就是在给方太电器打广告了。

老板电器应对的方式是聚焦在吸油烟机品类，然后根据心智认知继续聚焦在大吸力油烟机品类。

其中关键是，老板电器并没有从企业内部思考“我是什么”，而是从企业外部观察“你是什么”或“我应该是什么”。

老板电器在聚焦大力吸油烟机获得成功之后，就把自己的品牌名字从“老板电器”改成了“老板大吸力油烟机”，接下来的动作一方面是持续优化配称，抬高技术壁垒，做大大吸力油烟机，另一方面推出了中央吸油烟机。老板大吸力油烟机觉得，颠覆自己的不会是同行，而是新的品类：中央吸油烟机。未来的房屋装修将会是房地产商统一精装，主要客户会从消费者转移到房地产服务商。

从2011年到2016年，大吸力油烟机在油烟机品类的市场份额从16.2%增长到51%，老板大吸力油烟机在大吸力油烟机的市场份额从72.4%降到47.8%。由于整个品类都在增长，所以老板大吸力油烟机的市场份额增长一倍甚至更多。

这个思维模型，可以总结为“聚焦和追击模型”，在聚焦之后继续追击。《商战》中提出侧翼战的原则之一是：追击与进攻同样重要，进攻战的原则之一是：尽可能在狭窄的战场上发起进攻。

先锋电器也是如此（从聚焦取暖器开始逐步升级为全屋取暖专家），安吉尔热水器如此（从高端净水专家到全屋净水解决方案提供商），哈弗汽车也是如此（从经济型SUV领导者到SUV领导者，现在我们认为应该重新定位为SUV全球销量第一），在聚焦一个细分品类成功之后继续追击，在别人进攻追击之前首先开始自我进攻。

四、最大的竞争对手是时代

迈克尔·波特在他的竞争模型中提到了来自行业之外的竞争：可替代产品和潜在进入的企业。

香飘飘奶茶的困境，来自于更便捷的液态奶茶和即饮奶茶的出现，冲击了杯装奶茶的品类。香飘飘没有像老板大吸力油烟机、哈弗汽车、安吉尔净水器那样在聚焦之后追击，做大品类甚至自我攻击开发新品类。

战略定位包含两个部分：扬长避短和顺势而为。扬长避短是看当下的时代，顺势而为发力于未来的趋势。

福特汽车发明了汽车流水线作业，并聚焦于一款车型。在1925年的美国工厂只需要10秒就能够组装一辆汽车，而同行则需要728个小时。

持续降低的成本带来的是持续降低的价格，1911年福特汽车780美元，市场占有率20%，到了1916年价格降至360美元，1920年福特公司的市场份额是42%，到了1921年，福特的市场份额达到了56%。

福特汽车的增长飞轮是通过流水线作业降低制造成本，然后通过降价扩大市场份额，更大的市场份额带来更多的订单，更多的订单加大了汽车制造的规模优势。

这似乎是一个近乎完美的商业模式，直到通用汽车的出现，颠覆了福特的霸主地位。

哪怕在福特占据42%市场份额的1920年，通用汽车只有11%的体量。通用汽车坚持认为福特的理念其实已经脱离时代了。

通用汽车认为，在新的时代，汽车已经不是一个简单的交通工具，而是代表了消费者的身份、地位以及品味的道具。消费者依然在意功能，但也开始重视外观、设计、舒适度和驾驶体验。

通用汽车为不同阶层的消费者提供了不同的品牌：凯迪拉克、通用、雪佛兰、庞蒂亚克。事实证明通用汽车的理念是非常正确的，时代最终站在了通用汽车这一边。

因为把握住时代趋势而最终取胜的商业案例还有很多。

通用汽车的第一任老板威廉·杜兰特曾经是美国最大的马车公司所有人，他在1908年认为汽车会在未来成为主流交通工具，于是选择从通用汽车开始。

总的来说，创业者要面对的竞争来自潜在的对手、正面的对手以及时代的变迁，而你是什么往往是由外部竞争环境决定的。

承认自己不懂也许是最重要的第一步。这里还是用《三体》的另一句名言作为结尾：弱小和无知不是生存最大的障碍，傲慢才是。