1. 将服务的理念深入到企业文化中去

“以顾客为导向”绝对不只是一句简单的口号，应变成一种意识，根植在 每个员工心中。

“以顾客为导向”就是要求公司和公司的每一个人，切实站在顾客的立 场，想顾客之所想，念顾客之所念，急顾客之所急，仔细揣摩顾客的心理， 发掘顾客的需求，所有的生产、研发、销售、服务都是围绕着“顾客”这个 核心。不仅要把顾客当作“上帝”，还要把顾客当作“家人”，在公司上下形 成一种处处为顾客着想的氛围。

服务是一种人的行为，人的行为是由他的动机和意识控制的，之所以会 失去顾客，主要原因就在于公司内部，比如：员工傲慢的态度，顾客提出的 问题得不到及时解决，咨询无人理睬等。要想从根本上解决这些服务问题， 就要改变员工的服务意识。

服务不是技术问题，而是人文的、深层次的问题。如果员工心里没有服 务，自然就发现不了服务需求，行动怎么能够到位？

2. 将服务部门当作利润中心

要想让服务创造价值，让服务带来利润，企业必须重新认识服务的价值， 提高服务部门的级别和重要性，把服务部门当作利润中心，而不是销售产品 的辅助部门。

许多企业认为，服务部门是增加成本的部门，并不能为企业带来利润， 可事实并非如此。在汽车行业，很早就有学者观察到这种现象——卖车只能 获得10%的利润，而卖保养却可以赚得20%的利润，卖配件的利润高 达 70%。

同样，在IT业，80%以上的利润是从运营服务中获得的，服务部门除了要做售后服务外，还预见到客户今后需要多大性能的容量，帮助他们进行必 要的3架构规划。

整合客户现有的IT资源，使IT系统发挥更高的可用性，提升适应力，满 足企业快速发展的业务需求，不仅可以从满足客户需求发展到创造客户需求、 从被动发展到主动，还可以让企业从现状看到未来，为产品升级、企业发展 打下坚实的基础。

在运营服务中，惠普一直都做得非常好，每年在中国市场上，他们的服 务业务会获得几十亿元人民币的利益，对许多国内企业来说这简直就是“天 方夜谭”。

3. 建立一套良好的服务制度

服务是一种隐性的软性工作，因人而异，有些人认为，服务是无法用一 个统一的标准来衡量的；有些人甚至还认为，制度化服务缺乏人情味，不能 适应顾客的需要……这些观点都是错误的。

其实，许多服务工作都是常规工作，管理人员很容易确定服务的具体质 量标准和行为准则，要想消除服务水平差异，就要建立规范化的服务标准、 良好的服务制度。

在这里，建立服务制度与提供个性化服务并不冲突。服务制度是在公司 所面临的所有服务分类基础上建立起来的，它是站在相当的高度，全面考虑 的对策；而个性化服务针对的是个人、某位消费者，它们会随着消费者需求 的差异而改变。

4. 实现服务的创新

产品需要创新，服务也需要创新。随着人们消费水平的不断提高，顾客 对商品质量和服务的需求也越来越高，它们除了要求厂商不断提高产品质量 和产品技术含量外，还要厂商不断创新服务水平，不断推出新、特、奇的服 务举措。在这种情况下，商家如果死抱一两次售后服务举措，就有点不明 智了。

要想让自己的商品永葆美丽，要想让自己的公司在竞争中永远立于不败 之地，不仅要不停地提高商品质量，还必须树立“服务创新”意识，不断更 新和完善自己的服务。服务永远都是无止境的，只有不断创新，不断改进， 才能真正实现顾客忠诚。